正”转型的文字游戏，但其中存在一个非常合理的担忧。许多公司最初大力宣传数字化转型，并投入巨资，但当所有“炫酷”的技术都未能带来有意义的业务成果时，他们很快就会感到沮丧。在大多数情况下，这种缺乏成果并非源于管理不善或技术失败，而是由于技术应用于渐进式改进。
当你的同行期待转型
而你给他们的只是一些华而不实的新玩 ract数据 具和效率改进时，数字化转型很快就会成为另一项失败的技术投资，并阻碍你作为战略领导者的进步。
这就引出了一个问题：如何区分今天的业务和明天的业务？
一个简单的转换模型
市面上有数十种模型和准则，用于区分当 正如 sean 和 aurel 在他们的帖子中指出 前业务与未来可能带来变革的业务。通常情况下，一个简单的视角可能最有帮助，大多数公司可以分解为三个基本组成部分：
- 客户/市场
- 产品和资产
- 商业模式
转型通常需要在以下至少一个领域做出创新。以下是一些常见的例子：
- Adobe 将其设计软件的商业模式从“一次性”销售模式（客户只需购买单一版本产品的许可证）转变为订阅模式（客户每月支付费用即可使用数十款产品的最新版本）。数字化分销消除了复杂的供应链和生产周期。
- 雀巢和克里格为分销单份咖啡 加密数据库 创造了新的资产，并签订了许可和分销协议，将“单份咖啡”的概念传播到世界各地的家庭和办公室。
- 医学成像公司 Analogic 利用其现有资产进入机场安检市场，应用能够“透视”人体内部的核心技术，帮助安检人员检查行李。